Organisationale Ambidextrie mit dem Ekvilibro-Modell

Als „beidhändig“ oder „ambidexter“ bezeichnen wir Personen, die mit beiden Händen etwa gleich geschickt sind. Dieses Bild lässt sich auf den Organisationskontext übertragen: Dann bezieht sich Beidhändigkeit auf das Zusammenwirken zweier höchst unterschiedlicher und nicht selten entgegengesetzter Operationsmodi. Unter Operationsmodus verstehen wir grundlegende und handlungsleitende Herangehensweisen und Einstellungen in Bezug auf „richtiges Arbeiten“.

Mit dem gemeinsam mit Gudrun Töpfer entwickelten Ekvilibro-Modell stellen wir von WORTFOLIO ein Instrument bereit, das es erlaubt, beide Operationsmodi in der Organisation zu verankern, sodass sie stabil genug ist, um den eigenen Kern zu bewahren und gleichzeitig flexibel genug, um sich veränderten Bedingungen immer wieder anzupassen.

Exploit-Modus vs. Explore-Modus

Die beiden Operationsmodi

Im Exploit-Modus stehen Prozesse des Bewahrens und der operativen Exzellenz im Vordergrund des Denkens und Handelns. Die Organisation ist bestrebt, den aktuellen Zustand möglichst gut (schnell, mit hoher Qualität und wenig Mitteleinsatz) zu bewältigen. Veränderung heißt in diesem Kontext Verbesserung; das aber am liebsten planungsfokussiert und mit erprobten Tools zur Nachverfolgung des Status, kombiniert mit diversen Kennzahlen und Fortschrittsreports. Fehler sind im Exploit-Modus etwas, das nach Möglichkeit vermieden werden sollte.

„Jenseits
von richtig
und falsch
liegt ein Ort.
Dort
treffen wir
uns.“

RUMI weiß,
wo echter Dialog
stattfindet.

Im Explore-Modus hingegen geht es um Prozesse der Innovation. Ziel ist es, Neues zu schaffen (z. B. Produkte, Prozesse) und Bestehendes – soweit nötig – zu überwinden. Die Organisation ist kreativ, innovativ, entwickelt neue Produkte und Dienstleistungen. Sie fügt Strukturen ad hoc zusammen und löst sie nach Bedarf wieder auf. Dabei geht sie spontan vor und stellt Grundannahmen immer wieder infrage. Fehler sind interessante Informationsquellen, sagen sie doch etwas darüber aus, wie etwas nicht funktioniert.

Veränderung

Veränderte Ausgangslage

Organisationen haben jahrzehntelang vorrangig im Exploit-Modus operiert. Die überwiegende Mehrzahl der Management-Modelle des 20. Jahrhunderts fokussierte dementsprechend darauf, Prozesse zu verschlanken, Kosten zu senken und Fehler zu vermeiden. Oder mit einem Wort: Effizienter zu werden.

In einer globalisierten, vernetzten Welt funktioniert dieses Denken jedoch für viele – nicht für alle! – Organisationen nicht mehr. Zu gewaltig sind die Anforderungen an Innovationsfähigkeit, zu schnelllebig die technischen Entwicklungen, zu nachdrücklich Anforderungen, die sich aus veränderten gesellschaftlichen Perspektiven (Stichworte: Nachhaltigkeit, Diversität usw.) ergeben. Flexibilität und Innovationsfähigkeit sind notwendiger denn je.

Ein vollständiges Umschwenken auf den Explore-Modus erscheint freilich wenig zielführend, selbst dann, wenn das so einfach wäre, wie es sich hinschreiben lässt: Die bisherigen Ansätze und Denkweisen sind ja nicht mit einem Schlag falsch und überflüssig geworden. In nicht wenigen Bereichen ergeben sie auch nach wie vor Sinn bzw. sind geradezu unersetzlich.

Ambidextrie

Das Konzept der organisationalen Ambidextrie bietet hier eine pragmatische und vor allem eine auf die spezifischen Gegebenheiten in der Organisation abstimmbare Lösung:

Oder anders ausgedrückt: Das eine tun, ohne das andere zu lassen. Ambidextrie anerkennt den Wert beider Modi und sucht nach Wegen, sie konstruktiv nebeneinander existieren zu lassen.

Das Ekvilibro-Modell

Das Ekvilibro-Modell zieht dem „Organisationshaus“ (siehe Abb. 1) gewissermaßen stabilisierende Elemente ein (siehe Abb. 2).

Es unterscheidet Organisationseinheiten (Teams, Abteilungen oder Bereiche) danach, ob sie einem der beiden Operationsmodi als Voreinstellung zugeordnet werden können oder ob sie im eigentlichen Sinne ambidexter arbeiten:

Es wird zunächst untersucht, welcher Operationsmodus den Aufgaben und Zielen einer Organisationseinheit am besten gerecht wird: z. B. für die Buchhaltung der Exploit-Modus; für die Entwicklungsabteilung der Explore-Modus. Dieser Modus gilt dann als Default, d.h. die Einheit orientiert sich vorrangig an den Denk- und Vorgehensweisen des voreingestellten Modus. Dieses Nebeneinander der beiden Modi in unterschiedlichen Organisationseinheiten innerhalb derselben Organisation nennt man strukturelle Ambidextrie.

In jenen Organisationseinheiten, in denen das Festlegen eines Default-Modus nicht möglich (oder gewünscht) ist, wird immer wieder ad hoc aus dem Kontext heraus entschieden, ob eine Aufgabe, eine Arbeit oder ein Problem exploit- oder explore-orientiert angegangen werden soll. Diese Gleichzeitigkeit von Exploit und Explore in ein und derselben Organisationseinheit bezeichnet man als kontextuelle Ambidextrie.

„Die
Entschleierung
der Wahrheit ist
ohne Divergenz
der Meinungen
nicht denkbar“

Alexander von Humboldt
kennt den Wert des
Diskurses für den Gewinn
von Erkenntnis.

Ambidextrie-Lotsen

Der oben beschriebene Prozess ist natürlich kein Selbstläufer, sondern bringt Veränderungen und Umstellungen mit sich, die behutsam und unter Berücksichtigung der spezifischen Gegebenheiten vor Ort angegangen werden müssen. Dabei kommen sowohl Bottom-up- als auch Top-down-Elemente zum Tragen.

Um den Prozess zu unterstützen und voranzutreiben, rufen wir Ambidextrielotsen ins Leben, d.h. Personen aus der Organisation, die – entsprechend geschult – die Grundidee der Ambidextrie in die Organisation tragen, Führungskräfte vor Ort unterstützen und den Veränderungsprozess der Organisation insgesamt begleiten.